Sua equipe não fica? Antes de culpar a geração Z, olhe para a gestão do seu restaurante
O custo da mão de obra preocupa. Encontrar profissionais preparados está cada vez mais difícil para muitos negócios de alimentação. A equipe não segue os processos, a rotatividade atrapalha a operação e o dono continua preso ao restaurante porque não consegue confiar plenamente no trabalho das pessoas.
Nesse contexto, é comum ouvir que a geração atual não quer trabalhar, não tem comprometimento ou não permanece por muito tempo na mesma empresa.
A geração Z — geralmente definida como as pessoas nascidas entre o fim dos anos 1990 e o início dos anos 2010, embora os limites variem conforme a fonte — costuma aparecer no centro dessas discussões. Mas atribuir os problemas de contratação e retenção a uma geração inteira pode impedir o gestor de enxergar o que realmente precisa mudar dentro da própria empresa.
Você não controla todas as condições do mercado de trabalho. Mas pode melhorar a forma como seleciona, recebe, prepara, lidera e desenvolve as pessoas que trabalham no seu negócio. O problema pode começar antes mesmo da contratação
Imagine que você precise contratar um garçom com urgência. A operação está sobrecarregada, alguém pediu demissão e você precisa preencher a vaga rapidamente.
Você divulga a oportunidade, entrevista algumas pessoas e escolhe alguém que parece ter experiência e o perfil adequado. No primeiro dia, entrega o uniforme, apresenta rapidamente o salão e pede que comece a trabalhar. A expectativa é que a pessoa observe os colegas, aprenda a rotina e se adapte ao funcionamento do restaurante.
Quando começam os erros, surgem as reclamações. O profissional não conhece o cardápio, esquece etapas do atendimento, não segue os padrões da casa e precisa de supervisão constante. O gestor se irrita, a equipe fica sobrecarregada e, em pouco tempo, a contratação termina.
Talvez a pessoa realmente não fosse adequada para a vaga. Isso faz parte do processo de seleção. Mas também é possível que a empresa tenha contratado alguém com potencial e não tenha oferecido as condições necessárias para que essa pessoa desempenhasse bem sua função.
Contratar alguém não significa que essa pessoa já sabe como trabalhar na sua empresa. Ela pode conhecer a profissão e ter experiência em outros restaurantes. Ainda assim, precisa entender as particularidades do negócio, os padrões de atendimento, as responsabilidades do cargo e o comportamento esperado da equipe.
Se tudo isso existe apenas na cabeça do dono ou depende da orientação informal de cada colega, o resultado fica sujeito à interpretação individual. E a gestão não pode depender disso.
Antes de procurar a pessoa certa, defina o que você precisa
Uma contratação bem-feita começa muito antes da entrevista. O primeiro passo é conhecer a própria empresa e definir com clareza qual necessidade aquela contratação deve atender.
Qual será a função dessa pessoa? Quais atividades farão parte da rotina? Quais resultados são esperados? Quais conhecimentos técnicos são necessários? Que comportamentos são importantes para que ela trabalhe bem com a equipe?
Essas perguntas ajudam a construir o perfil da vaga. Também é importante diferenciar as exigências técnicas das comportamentais. Um profissional responsável pelo estoque e pelas compras pode precisar de organização, atenção aos números e disciplina para seguir rotinas. Já um garçom pode precisar de comunicação, capacidade de lidar com situações inesperadas e equilíbrio diante de reclamações de clientes.
Isso não significa que um cargo dispense as qualidades exigidas do outro. Significa que o gestor precisa identificar quais competências são prioritárias em cada função.
Depois, vem uma etapa que muitas empresas ignoram: adaptar a descrição do cargo à realidade do próprio restaurante. Um garçom pode ter responsabilidades comuns ao mercado, mas também pode precisar conhecer regras específicas da casa, como a forma de receber o cliente, apresentar os pratos, organizar o salão ou comunicar uma necessidade à cozinha.
Essas particularidades precisam ser explicitadas. Não basta saber qual profissional o mercado oferece. É preciso saber qual profissional o seu negócio precisa e conseguir explicar isso com clareza.
Com esse perfil definido, a seleção ganha direção. A divulgação da vaga, a análise dos currículos e as perguntas da entrevista passam a responder a critérios concretos, em vez de depender apenas da impressão que o candidato causa.
Você pode entrevistar muitas pessoas e concluir que poucas atendem ao que procura. Isso não significa que o processo falhou. Significa que você está filtrando antes de assumir o custo de uma contratação inadequada.
A cultura da empresa precisa existir antes de ser cobrada
Imagine que você queira uma equipe colaborativa, na qual as pessoas se ajudem, respeitem os colegas e cuidem dos recursos do restaurante. Essas expectativas fazem parte da cultura do negócio. Mas dizer que valoriza colaboração ou responsabilidade não é suficiente para que esses comportamentos apareçam na rotina.
A cultura é construída pelo que a empresa pratica, reforça, permite e reconhece todos os dias.
Se o dono cobra economia, mas desperdiça insumos ou ignora os procedimentos de armazenamento, a mensagem transmitida pelas atitudes contradiz o discurso. Se exige respeito, mas permite que um líder trate os funcionários com agressividade, o comportamento tolerado acaba ensinando mais do que a regra escrita.
E, quando o dono não está presente, a influência continua existindo. Gerentes, líderes de turno e profissionais mais experientes participam diretamente da formação dos hábitos da equipe. São eles que ajudam a mostrar, na prática, como as coisas funcionam naquele restaurante.
Por isso, não é suficiente contratar pessoas que compartilhem dos valores desejados. A empresa precisa criar condições para que esses valores sejam compreendidos e praticados. Isso exige exemplo, comunicação e consistência.
Uma cultura bem definida não é uma lista de palavras bonitas na parede. É um conjunto de expectativas que orienta as decisões e o comportamento das pessoas no trabalho.
O onboarding transforma expectativas em orientação prática
Depois de selecionar a pessoa adequada, começa uma etapa decisiva: a integração. O onboarding é a forma como a empresa apresenta seu funcionamento, sua cultura, suas regras e as responsabilidades do profissional que está chegando.
Não deve ser apenas uma apresentação rápida no primeiro dia. Precisa preparar a pessoa para trabalhar com segurança, compreender o que se espera dela e saber a quem recorrer quando tiver dúvidas.
Uma meta-análise publicada por Bauer e colaboradores, em 2007, analisou 70 amostras de novos profissionais e identificou relações entre a socialização organizacional, a clareza de papel, a autoeficácia e a aceitação social, além de resultados como satisfação, desempenho, intenção de permanecer e rotatividade. Isso dá base para tratar a integração como um processo, e não como uma formalidade.
Na prática, um processo de integração consistente pode incluir:
· Apresentação da empresa: história, propósito, valores, regras gerais, horários, uniforme, pontualidade e canais de comunicação.
· Clareza sobre o cargo: responsabilidades, atividades, padrões de execução e critérios pelos quais o trabalho será avaliado.
· Conhecimento da operação: apresentação dos espaços, das equipes e das áreas com as quais o profissional terá contato.
· Treinamento teórico e prático: acesso aos procedimentos, demonstrações e prática supervisionada.
· Acompanhamento inicial: orientação de um profissional experiente ou do líder responsável, com verificação progressiva da autonomia.
Pense em um garçom que precisa conhecer o cardápio antes de atender os primeiros clientes. Não basta entregar o material e presumir que ele estudará sozinho. É necessário reservar tempo para a aprendizagem, esclarecer dúvidas e verificar se o conteúdo foi compreendido.
A pessoa precisa demonstrar que está preparada para realizar a atividade dentro do padrão esperado. O mesmo vale para as demais funções.
A integração deve considerar a complexidade do cargo e a experiência do profissional. Uma pessoa experiente pode precisar de menos orientação sobre técnicas gerais, mas ainda precisará aprender as regras e os procedimentos específicos da nova empresa.
Treinar uma equipe exige que o negócio tenha clareza sobre a maneira como o trabalho deve ser realizado.
É por isso que processos, manuais e rotinas documentadas não servem apenas para controlar pessoas. Eles permitem transmitir conhecimento, reduzir ambiguidades e manter a qualidade mesmo quando a equipe muda.
Depois de treinar, você precisa acompanhar o desempenho
Uma pessoa pode ter sido bem selecionada, recebido uma boa integração e aprendido os procedimentos. Ainda assim, seu desempenho precisa ser acompanhado. É nessa etapa que entram os indicadores de desempenho, os critérios de avaliação e o feedback.
Cada função deve ter expectativas compatíveis com suas responsabilidades. Algumas podem ser avaliadas por produtividade, outras por pontualidade, qualidade da execução, cumprimento de procedimentos, organização, satisfação do cliente ou colaboração com a equipe.
Não existe um indicador universal que sirva para todos os cargos. O importante é definir o que caracteriza um bom trabalho naquela função e como isso será observado. Também é preciso explicar esses critérios ao colaborador. Não faz sentido cobrar resultados com base em expectativas que nunca foram comunicadas.
A avaliação não deve acontecer apenas quando algo dá errado. Conversas frequentes permitem reconhecer o que funciona, corrigir desvios e identificar dificuldades antes que se tornem problemas maiores. Reuniões curtas com a equipe podem ajudar a alinhar a operação, enquanto conversas individuais permitem tratar questões específicas de desempenho e desenvolvimento.
Feedback não é somente apontar falhas. É mostrar à pessoa onde ela está acertando, o que precisa melhorar e quais recursos estão disponíveis para que consiga evoluir.
A pesquisa da Gallup publicada no relatório State of the Global Workplace 2024 atribui aos gestores 70% da variação no engajamento entre equipes. Esse dado se refere à variação estatística no engajamento, não a 70% de toda a retenção ou produtividade. Ainda assim, reforça a relevância da gestão cotidiana: clareza de expectativas, acompanhamento e qualidade da liderança influenciam a experiência da equipe.
Isso também exige responsabilidade da liderança. Se uma equipe não alcança o padrão esperado, é necessário investigar se houve clareza nas instruções, treinamento suficiente, recursos adequados e acompanhamento consistente. Nem todo problema de desempenho é culpa do gestor. Mas o gestor precisa ter condições de identificar o que está acontecendo antes de concluir que o problema é o profissional.
A pessoa precisa entender por que seu trabalho importa
Durante minha trajetória na gastronomia, vivi uma situação que me fez refletir sobre o papel de cada profissional dentro de uma empresa.
Voltei, depois de aproximadamente dez anos, a um restaurante renomado onde havia trabalhado no início da minha carreira. Na época, eu era confeiteira. Quando retornei, encontrei a mesma profissional responsável pela limpeza.
Conversando com ela, descobri que já havia recebido oportunidades para mudar de função, mas preferia continuar fazendo o que fazia. Ela gostava do próprio trabalho porque entendia sua importância: o cliente chegava ao restaurante e encontrava um ambiente limpo e agradável. Aquela primeira impressão contribuía para que se sentisse bem e quisesse voltar.
O que me chamou a atenção não foi simplesmente o tempo de permanência dela na empresa. Foi a clareza com que compreendia o valor da própria contribuição.
Ela não enxergava sua função como uma tarefa isolada de limpeza. Entendia como seu trabalho participava da experiência entregue ao cliente.
Essa percepção não surge necessariamente de forma espontânea. Pode ser fortalecida pela liderança, pela maneira como o trabalho é organizado e pelo reconhecimento que a empresa oferece.
A teoria de job embeddedness, proposta por Mitchell e colaboradores em 2001, ajuda a compreender por que as pessoas permanecem em uma organização. Ela considera os vínculos que a pessoa estabelece, a percepção de compatibilidade com o trabalho e o ambiente, e aquilo que ela avalia que perderia ao sair.
No exemplo dessa profissional, podemos reconhecer sinais de identificação com a função e de percepção de contribuição. Não é possível concluir, a partir de uma história individual, todos os motivos pelos quais ela permaneceu. Mas a experiência ilustra como o significado do trabalho e a relação com o ambiente podem fazer parte dessa equação.
Quando uma pessoa compreende o que precisa fazer, recebe condições para executar bem e percebe que sua contribuição tem valor, ela tem referências concretas para se desenvolver e encontrar seu lugar na equipe.
Isso não garante que permanecerá na empresa. As decisões profissionais dependem de muitos fatores. Mas ajuda a construir um ambiente no qual o trabalho tem significado, as expectativas são claras e o profissional pode reconhecer sua participação no resultado coletivo.
Reter bons profissionais também depende das condições de trabalho
É importante reconhecer os limites desse método. Uma empresa pode ter processos bem definidos, treinamento consistente e uma liderança preparada e, ainda assim, perder bons profissionais.
Remuneração, jornada, benefícios, condições físicas de trabalho, relações com a liderança e possibilidades de desenvolvimento também influenciam a decisão de permanecer ou sair.
É por isso que o debate sobre a escala 6x1 merece ser tratado com seriedade. A organização das jornadas e o custo da mão de obra são questões concretas para o setor de alimentação e precisam entrar nas decisões de gestão.
Mas discutir as condições externas não elimina a necessidade de revisar o que acontece dentro da empresa. O gestor precisa olhar para a operação e perguntar: estamos organizando o trabalho de uma forma eficiente? As responsabilidades estão claras? Os processos reduzem retrabalho? A escala é planejada de acordo com a demanda? Temos condições de acompanhar a equipe sem depender de improvisos constantes?
Um levantamento da Deloitte voltado a restaurantes e hospitalidade nos Estados Unidos aponta uma rotatividade expressiva no setor e destaca as interrupções operacionais associadas à saída frequente de profissionais. Esses números não devem ser extrapolados automaticamente para o Brasil ou o Chile, mas ajudam a dimensionar o desafio enfrentado em parte do setor.
Uma operação desorganizada pode tornar o trabalho mais pesado, aumentar a necessidade de supervisão e dificultar o equilíbrio entre qualidade, produtividade e custo.
Melhorar a gestão não substitui uma remuneração adequada nem resolve todas as dificuldades do mercado de trabalho. Mas permite que o negócio tome decisões mais conscientes sobre seus recursos, sua estrutura e sua equipe.
Você não precisa aceitar passivamente tudo o que acontece no mercado. Precisa distinguir o que não controla daquilo que pode melhorar.
Seu restaurante precisa de um sistema de gestão de pessoas
Seleção, integração, treinamento, acompanhamento e retenção não são ações isoladas. São partes de um sistema.
Quando a empresa define o perfil de cada cargo, documenta os procedimentos, prepara os líderes e acompanha os resultados, cria uma base para que o trabalho seja executado com mais consistência. Esse sistema também reduz a dependência do conhecimento que está concentrado na cabeça do dono ou de um funcionário antigo.
O objetivo não é transformar o restaurante em uma empresa burocrática, cheia de documentos que ninguém consulta. É registrar o que realmente precisa ser conhecido, facilitar a aprendizagem e permitir que as pessoas executem suas responsabilidades com clareza.
Para começar, você pode revisar cinco pontos:
1. Perfil das funções: o que cada pessoa precisa saber, fazer e entregar?
2. Cultura e comportamento: quais atitudes são esperadas e como a liderança as demonstra na prática?
3. Integração e treinamento: como um novo profissional aprende a trabalhar dentro do seu restaurante?
4. Critérios de desempenho: como você sabe se cada função está sendo bem executada?
5. Feedback e desenvolvimento: com que frequência a equipe recebe orientação e reconhecimento?
Essas respostas ajudam a identificar onde a gestão precisa atuar primeiro.
Se hoje você não consegue sair de dentro da operação porque tudo depende da sua presença, vale olhar para esse ponto com atenção. Talvez o problema não seja apenas encontrar pessoas melhores. Talvez seu negócio ainda não tenha construído a estrutura necessária para que elas trabalhem bem sem depender de você a cada decisão.
Profissionalizar a gestão de pessoas começa quando o dono deixa de esperar que a equipe adivinhe suas expectativas e passa a criar as condições para que o trabalho aconteça como precisa acontecer.
Quer estruturar a cultura do seu restaurante?
A cultura da empresa não precisa ficar restrita ao que o dono acredita ou ao que a equipe aprende por observação. Ela pode ser traduzida em orientações claras, regras compartilhadas e práticas que ajudam cada profissional a entender como trabalhar dentro do negócio.
Conheça o modelo de Manual de Cultura da Empresa
Use o material como ponto de partida e adapte o manual à realidade do seu restaurante. Cada negócio tem suas particularidades, mas todos precisam de clareza sobre o que esperam das pessoas.
Aqui você encontra conteúdo de gestão prática para Restaurantes.
Acesse https://youtu.be/7F5IdNQiPwk?si=6BFnZ011RVfuMCi5 e assista a aula Para onde vai o dinheiro do seu restaurante?
Fontes e referências
As referências abaixo fundamentam os conceitos de integração, liderança, engajamento, retenção e contexto setorial. Os dados internacionais citados no artigo devem ser interpretados dentro do recorte das pesquisas originais.
· Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721. DOI: 10.1037/0021-9010.92.3.707.
· Gallup. (2024). State of the Global Workplace: 2024 Report. Dados sobre engajamento global e influência gerencial.
· Harter, J. (2024, 11 de junho). 3 Key Insights Into the Global Workplace. Gallup.
· Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why People Stay: Using Job Embeddedness to Predict Voluntary Turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. DOI: 10.5465/3069391.
· Deloitte. Frontline Workforce Trends in Airlines, Hospitality, and Restaurants. Dados sobre rotatividade e experiência de trabalhadores nos Estados Unidos; não representam automaticamente o mercado brasileiro ou chileno.
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